Инновационное лидерство в учебных проектах

В истории ИТ-обучения интересен опыт "Учебного Центра Квазар-Мико", на примере которого можно проследить вехи развития рынка обучения. Своими профессиональными секретами делится директор УЦ "Квазар-Микро" Игорь Паламарчук.

"Учебный Центр Квазар-Микро" работает на рынке ИТ-обучения более 12 лет. Можно ли выделить вехи развития рынка и охарактеризовать их?

1994 - 1997
Период знакомства рынка с авторизованным ИТ-обучением. В это время на рынке доминировали технологии и программы обучения Novell и Microsoft. Сложность момента - память о бесплатном обучении, самообучение как преобладающая модель. С одной стороны, для нас это время полной монополии было благоприятным - мы смогли сконцентрироваться на внутренних процессах, технологиях, методиках создания и проведения тренингов.
С другой стороны, приходилось практически в одиночку развивать рынок. Это трудно. Но мы успели на него повлиять и "узаконить" уникальные стандарты качества проведения тренингов и работы с заказчиком.

1998 - 2000
Усложнение технологий и повышение скорости развития. Резко увеличивается количество учебных продуктов. Технологии развиваются быстрее, чем их можно изучить самостоятельно. Для того чтобы претендовать на роль поставщика корпоративных учебных решений, учебные центры обязаны освоить широкий портфель технологий или стать нишевыми и малозначимыми.

2001 - 2005
Популяризация комплексных программ, корпоративных подходов при планировании обучения. Компании начинают задумываться об эффекте обучения, понимать, что контент и тренер намного важнее, чем бренд вендора или учебного центра. Глобализация рынков и проектов. "Квазар-Микро" выиграл несколько проектов европейского уровня за пределами Украины и провел тренинги на английском языке.

2005 - 2007
Этап развития концепции интегрированнных решений. Конвергенция ИТ-технологий и бизнеса. Как следствие - развитие тренингов и услуг на границе ИТ и бизнеса. ITSM/ITIL, CobiT, PM. Заказчики становятся умнее и требовательнее. Обучение все чаще реализуется в контексте проектов, программ изменений, корпоративной архитектуры и бизнес-процессов. Учебные проекты все чаще приобретают "привкус" консалтинговых проектов.

2007
Понимание решающего значения управления компетенциями в контексте корпоративных стратегий. Готовность к аутсорсингу компетенций (то есть оптимизация выбора решений в пространстве "внешний подрядчик" - "поиск / обучение персонала" - "обучающий консалтинг"). Партнерство как способ взаимодействия компании-заказчика и учебно-консалтинговой компании.

Вы говорите о важности реализации "правильных" учебных проектов. В чем их суть и сложность?

"Правильный" учебный проект подобен "правильному" проекту в области консалтинга или, скажем, внедрения ERP-системы. Вначале проводится предпроектное обследование. В нашем случае измеряется "knowledgegap", т.е. разрыв между текущими и требуемыми знаниями для реализации проекта или новой стратегии. Далее оцениваются варианты обучения, временные требования, программы и методы обучения, организационные и финансовые ресурсы, ограничения. Формируются учебные цели и критерии их достижения. После проведения проекта обучения измеряется эффективность, вырабатываются рекомендации по модернизации программ и методик для возможной следующей итерации. Кстати, эти очевидные подходы к корпоративному обучению описаны в ISO-стандартах.

Оценить полезность обучения - задача часто более сложная, чем само обучение. Анкета в конце тренинга, переданные руководителю эмоции - это только видимая часть айсберга. Самое сложное - оценить долгосрочную пользу, если хотите, "послевкусие" или "последействие". Иногда радость и кажущаяся полезность быстро растворяются, когда пробуешь применить знания на практике. Некоторые эксперты утверждают, что комфортный/приятный тренинг скорее плох, чем хорош. Обучаются ради изменений, а изменения всегда связаны с риском, дискомфортом, большими усилиями. Иными словами, при оценке полезности очень легко впасть в самообман и самоуспокоение. Второй пласт трудностей касается в большей степени именно ИТ-обучения. Даже в тех организациях, где хорошо развита служба HR, существует огромная дистанция между HR и ИТ. HR может идеально "управлять человеческими компетенциями", планировать бизнес-тренинги и другие мероприятия, но ИТ-обучение отдается на откуп ИТ-департаменту или, еще хуже, самим специалистам. Запросы на ИТ-тренинги часто выглядят как запросы на покупку аппаратного обеспечения - например, можно увидеть список конкретных курсов при отсутствии постановки цели и критериев успешности проекта обучения.

Можно ли сформулировать новые цели деятельности учебного центра?

В Украине и в мире в целом осознается огромный разрыв между ИТ и бизнесом. Этот разрыв тормозит экономику предприятий и стран. Поэтому мы формулируем одну из новых целей нашей деятельности - устранять разрыв между ИТ и бизнесом, вооружать инженеров методологиями, делающими ИТ-технологии более полезными для бизнеса, а бизнес вооружить методиками, делающими ИТ сферу более измеряемой и управляемой. Для решения этих задач мы активно развиваем новые учебные и консалтинговые продукты, в первую очередь, в области ITSM/ITIL, CobiT, PM. Очень многие консультанты относятся к этой тематике слишком механически. Наша сильная сторона - интегральное понимание процессов, связанных с людьми, восприятием и работой с информацией. По моему глубокому убеждению, именно недостаточное внимание к культурным аспектам не позволяет компаниям получить настоящий эффект от новых технологий и философии управления ИТ.

Иногда коммерческие курсы сравнивают или противопоставляют академическим программам высшей школы. Как вы позиционируете свой бизнес?

"Учебный Центр Квазар-Микро" активно сотрудничает с академической средой. Миссия ВУЗа - дать базовые знания, которые являются широко востребованными или базовыми для получения узкоспециализированных. Мы помогаем ВУЗам быть более современными. Миссия краткосрочных коммерческих тренингов - наиболее эффективным способом (дискуссии, практика, деловые игры и др.) дать как концептуальные, так и прикладные знания и навыки, которые являются современным срезом, ориентированы на конкретный профиль рабочих задач, проект или особенности конкретной организации. ВУЗ не может подготовить высококлассного специалиста по всем направлениям. Если из нашего портфеля курсов по технологиям Microsoft, SunMicrosystems, Oracle, Cisco, IBM, Novell, Linux, PM, ITSM запланировать прослушать самые популярные тренинги, то для осуществления этого понадобится несколько лет непрерывного обучения. За это время технологии изменятся, да и в одной голове это принципиально тяжело удерживать, а затраты на специалиста будут такими, что не найдется работодателя, способного купить и использовать его. Мы активно присутствуем в ВУЗах, чтобы положительно влиять на экосистему, важной составляющей которой являются молодые специалисты. Некоторые бизнесмены хотели бы "заставить" государство финансировать создание подходящего для себя высококлассного специалиста. На самом деле, это задача, финансирование которой должен обеспечивать, в том числе бизнес. К сожалению, многие компании готовы вечно перекупать друг у друга специалистов, но еще не привыкли вкладывать средства в их обучение и развитие.

В чем секрет успеха?

Возможно, в большей степени, чем для других сфер бизнеса, определяющим фактором для учебного центра являются люди. Тренер высокого класса - всегда лидер и эксперт, в том числе в области организации бизнеса. Архиважная задача состоит в том, чтобы соответствовать этим высоким стандартам и предоставить тренерам-консультантам достаточно высокую степень самостоятельности и даже участия в управлении. У нас принято говорить о модели компетентного ядра. В каждом из ключевых направлений деятельности у нас работает тренер-консультант экстра-класса, способный быть и тренером, и методистом, и бизнесменом, и продавцом. Вместе эти лидеры определяют стратегию развития учебного центра. Мы всячески поддерживаем взаимодействие продавцов с тренерами-консультантами, поскольку роль продавца постоянно усложняется и фактически трансформируется в роль консультанта широкого профиля. Думаю, мы один из немногих учебных центров, который, определяя стратегию, на первое место ставит инновационное лидерство и внутреннее совершенство.

Каким образом вы обеспечиваете инновационное лидерство?

В какой-то мере, я повторюсь, именно люди являются источником инноваций. Мы очень внимательно относимся к нашим сотрудникам, инвестируем в их обучение (часто первыми обучаемся, в том числе в Англии, Германии, Швеции). Мы вкладываем ресурсы в исследования продуктов еще задолго до их массового внедрения. Часто наши тренеры сертифицируются первыми не только в Украине, но и в СНГ. Создана и поддерживается лаборатория решений, где очень быстро можно проанализировать задачи совместимости и интеграции, проверять концепции работы новых систем. Поскольку философия опережения в нашей стратегии на первом месте, мы участвуем в рисковых проектах, где используются новые технологии, даже если с финансовой стороны эти проекты не самый выгодный бизнес. Мы максимально используем новые идеи и технологии в собственном бизнесе и внутренних процессах. Огромную роль играют заказчики, особенно те, с кем сложились долгосрочные партнерские отношения. Часто заказчики вовлекаются в инновации, и именно их бизнес-требования являются самым главным стимулом для нас. Инновационную деятельность поддерживают и вендоры, в особенности это касается компаний Microsoft и SunMicrosystems.

Как вы относитесь к ERP? Существует мнение о консерватизме и необходимости более гибких решений. Проводите ли вы обучение в этой сфере?

Если модели финансового учета стабильны, то и модули, автоматизирующие эту сферу, могут быть консервативными. Если говорить о более "модных" компонентах, все они в любом случае должны быть интегрированы с "классикой", и в этом смысле это шаг номер два. Как учебный центр мы активно готовимся поддерживать эти технологии. Больше всего надежд связано с комплексными проектами, где присутствуют модули BI, CRM, PM. "Квазар-Микро" реализует масштабные проекты и проводит целевое обучение, часто очень специализированное, поскольку масштабные проекты, как правило, уникальны. В этом году УЦ и дирекция бизнес-консалтинга расширяют сотрудничество, и у нас появятся новые учебные продукты.






Киев
май 2007